外国人経済研究所

外国人と経済の関係を解き明かしていきます。

カテゴリ: 企業経営

l  日本の雇用制度は、新卒一括採用・年功序列・終身雇用がセットになっており、1つでも欠けるとうまく回らなくなります。雇用制度の見直しに手を付けると、最終的には日本型雇用慣行そのもののが、解体につながっていくでしょう。日本型雇用制度はポストを増やせる成長期でなければ維持が難しいにもかかわらず、バブル崩壊後も従前の人事戦略を続けてきた日本企業は、中高年社員で過剰な雇用を抱えながらも、若年層で人手不足に陥っています。

l  これまでリストラを実施するのは業績が悪化した企業というのが定番でしたが、業績絶好調であるにもかかわらず、中高齢社員に関する大規模な早期退職を実施する先が出てきました。同時に、若手社員に高額の報酬を提示しつつ、年功序列を瓦解させる動きも浮上。今後は、即戦力の外国人を採用するためにも、実力主義で報酬を支払うことが求められます。

l  マクロ的な有効求人倍率だけに気を取られ、単純に「人手不足=好景気」という軽薄な認識をしていると、大きく見誤るでしょう。いま起きているのは、中高齢社員を切り、若手と外国人の採用を競い合う「雇用革命」なのです。

【Timely Report】Vol.587(2020.2.10号)より転載。詳しくは、このURLへ。http://nfea.jp/report

BLOG記事「経済政策:「日本型雇用」は崩壊する?」も参考になります。

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l  「労働力不足」で追い詰められている経営者は必死です。「受注はあるのに残業は増やせない」「募集をかけても日本人は来ない」「末端価格が上がらない中での単価の引き上げは難しい」という困難な局面の中で、外国人労働者の受け入れを選択し、技能実習生やアルバイトに依存するようになりました。しかし、そうした裏口からの外国人雇用において様々な問題が発生し、制度上の無理も生じたため、今回安倍政権が「特定技能」の新設を含めて、「外国人受け入れ政策」を決意しました。そのことは、施策の詳細や現場を担う入管の思惑はともかくとして、「政策論」としては正しい方向です。これ以上、「経済メカニズム」を無視して、人工的な「労働力不足」を演出し、その不足度合いをさらに加速することに、政策上のプラスはありません。

l  しかし、詳述したように、日本経済が抱えている病巣は、それだけで解決されるような生易しいものではありません。人口減少で国内市場が細っていくとみられる中で、「年功序列型賃金」や「年次競争システム」に代表される人事制度とマネジメントを抜本的に変革することが必要だからです。これは、単純な財政出動や金融緩和で解決できる問題ではありません。経済政策を立案する際には、この難題を解決するまでは、「労働力不足」によるマイナスの影響を「外国人受け入れ政策」で点滴しながら耐えしのぎ、日本人にも外国人にもフィットし、「頑張れば報われる」という人事制度に組み替えて、日本企業が新たなマネジメントの中で完全復活する準備が終わるまで、相当困難な綱渡りをしなければならないと覚悟しておくべきです。

l  現在の日本企業が抱えている「労働力劣化」を解決するためには、就労者に「夢」を与える人事制度が絶対に必要です。また、それは同時に、これから採用する外国人にも「夢」を与える制度であるべきです。いま日本企業は、グローバルな人材獲得競争においても負けない人事制度を構築して、実際に運用することが求められているのです。そのためには、「5年~10年で年収1000万円になれるチャンスを与える人事を可能にする制度をイメージする」ことが重要になってきます。これは、「同一労働同一賃金」と同じく、「年功序列型賃金」や「年次競争システム」を改革することを必要とします。若者だって、女性だって、中途入社組だって、外国人だって、日本企業において、「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」活躍をして、成果を上げれば、「5年~10年で年収1000万円になれるようなジャパニーズドリームを創る」ことが求められているのです。

l  かつて、アジアで一番高いとされてきた日本の賃金は、中国や韓国の一部の大企業と比べて後塵を拝しつつあります。例えば、民泊仲介サイト世界最大手・米Airbnbの韓国におけるコールセンターの仕事だと、週5日・1日8時間勤務で、月給最低200万ウォン(約20万円)、退職金やボーナス、社員寮がついていると言います。実際、最近も、約20人の日本人スタッフが韓国で就労していました。日本だと、コールセンターの平均時給は、アルバイトで990円~1100円で、派遣社員だと1200円~1340円。最大値の1340円で18時間週5日を4週間働いたと考えると214400円になります。要するに、韓国だとほぼ賃金が同程度で、退職金やボーナス、社員寮があるということなので、「日本国内より高い」「自分より高待遇」という評価になっているのです。また、若者の高い失業率に喘いでいる韓国では、その若者たちを日本企業で就職させる施策を打ち出していますが、その担当の外交官ですら、「日本企業は初任給が安いでしょ。日本で労働力不足だという職種は、その中でもさらに給料が安いことが多い。韓国企業の方が高い給料を出すから、韓国の若者はその水準を考えながら就職先を探そうとする。ミスマッチが多くて苦労するんですよ」と語っています。

l  ちなみに2017年の採用市場においては、中国の通信機器大手ファーウェイが日本で大卒エンジニアを「初任給40万円」で募集したことが話題を集めました。日本の大卒初任給の平均は20万円で、エンジニアであろうと事務職であろうと初任給は変わりませんから、「優秀な人材が流れてしまうのではないか?」と大激震が走りました。じつは、エンジニアの給料が高いのはファーウェイに限りません。中国のハイテク企業のエンジニアで年収1000万円を下回る人はまずいないとも言われています。いま日本企業は、「優秀な人材に夢を与える政策」で後手を取り、完全に後れているのです。

l  実際、スイスのビジネススクールであるIMD(国際経営開発研究所)が2017年、世界の高度技能者を対象に実施した調査によると、日本はアジア圏で「最も働きたくない国」だと認定されました。世界63カ国の中でも51位と非常に低いステイタスです。また、英大手人材会社HAYSが、この116日に公表した調査(世界33の国と地域を対象)でも、日本は、IT分野などの高度なスキルを持つ人材を確保するのが最も難しい国だと認定されています。「横並びの給与など従来型の評価制度や日本の教育内容に問題がある」ということが理由として説明されました。彼らが問題視している「従来型の評価制度」とは、「年功序列型賃金」や「年次競争システム」を意味しています。

l  実際、賃金構造基本調査(2019年)を見ると、最も高い大企業(男性)の賃金カーブですら、202422.0万円(年収換算264.0万円)➡252926.6万円(同319.2万円)➡303431.8万円(同381.6万円)➡353936.4万円(同436.8万円)➡404440.9万円(同490.8万円)という水準です。したがって、いまの日本企業の給与体系の下では、「510年間で年収1000万円プレーヤー」という夢を与えることはできません。そういう施策を打たずに、「特定技能」の単純労働者ばかりを議論しているから、「外国人受け入れ政策=低賃金の単純労働者受け入れ」と批判されるのです。そういうマイナスイメージを払拭するためにも、日本企業は、「510年間で年収1000万円プレーヤーになれる」という人事体系を打ち出すべきです。

l  日本企業がその夢を与えるためには、「年功序列」や「年次競争システム」を壊さなければ不可能です。しかし、ベンチャー企業や一部のIT企業では、すでに現実的に対応していることでもあります。何らかの形で「飛び級的」「飛び年次的」な人事制度を導入して、実質的に「年功序列型賃金」や「年次競争システム」から抜け出した人事制度を導入することが必要になってきます。そして、そうした人事改革が必要であることを理解し、行動に移した日本企業が生き残っていくことになるでしょう。そして、多くの日本企業が「年功序列型賃金」や「年次競争システム」を大改革し、「職務給」的な体系になり、実力に見合う給与を支給できるようになれば、「上昇志向はなく、プライベートに熱心で、ハードワークを厭う」というキャラクターになってしまった日本人労働者の中から、「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という美質を持つ人材が選別されてくるでしょうし、転職の際における外様社員の差別は、いまよりもずっと緩和されるはずです。

l  2019年は、「労働力不足」の中で、少なからぬ企業がさらに厳しい事態に追い込まれていきます。そんな中、外国人労働者の受け入れによって、「労働者不足」の問題が緩和される期待が醸成されていきますが、今度は、「労働力劣化」の問題が表面化してきます。しかし、入管の現場が、外国人労働者の受け入れ増大に対して嫌がらせをする場合は、「労働者不足」と「労働者劣化」のダブルパンチが、経営者に見舞われることになるでしょう。実際、審査の現場を窺うと、入管は外国人労働者の受け入れに賛同していない節が随所に感じられます。また、本稿では触れていませんが、消費税が増税されれば、メガトン級のダメージが襲い掛かります。そういう意味で、2019年は、2018年よりも厳しい年になることを覚悟する必要がありそうです。
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【Timely Report】Vol.320(2019.1.4)より転載。詳しくは、このURLへ。http://nfea.jp/report

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l  さて、この「労働力劣化」について理解を深めるためには、「日本型の人事慣行」に関する理解を深める必要があります。ただし、日本人労働者が「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という美質を決定的に失った背景を語る上で、201611月に発生した「電通ショック」の叙述を避けることはできません。そこで、まずは、「電通ショック」から説明していくことにします。元々は、201512月に電通の社員であった高橋まつりさんが過労により自殺したことが切っ掛けでした。その結果、201611月、違法な長時間労働をさせていた疑いが強まったとして、厚生労働省が強制捜査に踏み切り、電通の本社に家宅捜索に入り、結果的に電通社長が引責辞任に至ります。本稿では、この経緯が日本経済にもたらした影響を「電通ショック」と呼びます。高橋まつりさんの死が痛ましいことであることに議論の余地はありませんが、この「電通ショック」により、日本企業が国際競争力を著しく喪失していくことが決定したことも否定しがたい事実です。

l  ビジネスの競争には、「ルール作りの競争」と「ルールの下での競争」があります。「ルール作りの競争」とは、デファクト・スタンダードを構築する競争であり、アップルのi-PhoneやマイクロソフトのOS、グーグルの検索プラットフォーム、インテルの集積回路等がこの競争の勝者に挙げられます。残念ながら、日本企業は、この「ルール作りの競争」に弱く、「ルールの下での競争」で優位性を保ってきました。傑出した個人の才能を組織の強みとして戦う欧米企業に対して、日本企業は、欧米企業が決して真似のできないハードワーク(Hard work)とチームワーク(Teamwork)を基盤とした職人技(Workmanship)を駆使して、国際競争で競り勝ってきたのです。

l  しかし、「電通ショック」は、日本企業の国際競争力を劣化させます。まず、残業を苦にせず働き続けるハードワークが完全否定されたことが痛い。欧米から「仕事中毒」と揶揄されたハードワークこそ、日本企業の競争力の源だったからです。また、日本企業が得意とするチームワークは、自分の時間を仲間のために費やすという自己犠牲を前提としますが、「電通ショック」の後遺症で、他人のために時間を割くことができなくなれば、日本的なチームワークも機能しません。世界を驚愕させてきた日本の職人技は、ハードワークを苦にしない職人たちが自己犠牲を伴うチームワーク力を発揮することによって成立してきたのですが、この土壌が「電通ショック」で崩壊します。

l  日本における大企業の人事部長が社長候補の一人であり、極めて保守的で小心者であるという点にも留意が必要です。「電通ショック」において、社長退任に至ったことは、人事部長たちにとって驚天動地の出来事でした。一人の平社員の自殺が社長辞任につながるという現実を目の当たりにした人事部長たちは、現社長を守り、自分が社長に昇格するため、必要以上に、勤務時間の短縮化に必死で取り組みます。しかしながら、彼らが旗を振る勤務時間の短縮化は、得意技であるハードワークを困難にし、チームワークの土壌を破壊し、日本的な職人技を無力化していきます。しかも、「電通ショック」は、日本人を雇うコストとリスクが高いことを世に示しました。これらの結果、日本企業の国際競争力は大打撃を受けていくことなります。

l  「電通ショック」以来、日本国内において、「ハードワーク」は、日本人の美点や長所ではなく、「除去すべき害悪」として認識されるようになりました。いまの世情で、「ハードワークが日本の強みだ」などと公言すれば、袋叩きになります。愚かなことに日本は、「ハードワーク=aspirant(向上心がある)であり続けること」を前向きに評価すること自体が「悪」という誤った風潮に毒されてしまいました。そして、「ハードワーク」を否定することが正当化されてしまったため、「ハードワークしない」ということが、日本社会において市民権を得ることになりました。「ハードワークしない」ことをカミングアウトすることが「善」なのですから、その結果、これまで水面下で着実に進んできた「労働力劣化」が、次々と表面化してきます。2017年を経て、2018年には、その傾向がさらに明らかになっていくに違いありません。しかし、日本企業の経営者たちが求めている人材は、今も昔も変わらず「aspirantな人材」です。でも、もう、日本人に対して、「aspirant」であることを求めることはできません。そして、日本人自身、「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という美質を失ってしまいました。

l  例えば、「労働力劣化」が表面化してきた日本企業からは、偽装問題が噴出しています。直近でも、KYBの免震偽装やスズキの検査データ改竄問題が取り沙汰されています。向上心も忠誠心もない社員は、勤勉でなくハードワークでもなくなった職場の杜撰な実態を「マスコミに売る」ことに対してすら罪悪感を持ちません。今後、日本企業の組織は弱体化していくことになると思われますが、その弱体化は、思いのほか早く訪れると予測されます。それは、「未曽有の人手不足」という現在の経済環境が、「従業員は短期間で辞める」という引力をより強化する方向に働くからです。

l  「終身雇用」はフィクションとなり、「年功序列」も弊害が目立っているのに、大企業や上場企業における社内制度や気持ちの部分は、長期雇用という前提にこだわり続けています。「従業員は長期間勤める」という前提の下でのみ成立する「日本型の組織運営」は崩壊しているのに、過去のノスタルジーから解き放たれることができず、「従業員は短期間で辞める」という前提条件を受け入れることができません。長期雇用を前提に、「新卒を長期間かけて育てていく」という方式にこだわればこだわるほど、「従業員は短期間で辞める」という不都合な現実とのギャップが、組織全体のコスト・パフォーマンスを累積的に低下させていきます。

l  日本企業は、製造現場ではマニュアル化や仕組化が得意ですが、非製造分野では、米国企業のように業務をマニュアル化・仕組化し、社員を「組織の部品」と見做してマネジメントするという手法が苦手です。社員を「人」として扱い、その「人」の能力を向上させることで問題を解決しようとする傾向が強いため、優秀な「人」を採用することで問題を解決しようとします。しかし、そこにエネルギーやお金を投入してもほとんどが失敗に終わるでしょう。日本企業が想定するような「わが社にフィットする即戦力の人材」は中途採用できないことがほとんどですし、万が一採用できたとしても、転職に抵抗感がない優秀な人材は、社内の人事制度を無視して厚遇しない限り、いずれ他社に引き抜かれる運命にあるからです。

l  つまり、上記の事情は、今後のビジネス環境においては、規模的に「人」で解決するしかなく、目が行き届く10人以下の家族的な日本企業においてしか、従来の「日本的な組織運営」のやり方が成り立たなくなることを意味しています。10人を越える社員を抱える日本企業は、優秀な人材を採用することで対応しようとして失敗し、ほとんどが弱体化していくことになります。米国企業のように、業務をマニュアル化・仕組化して、「辞めても大丈夫にする」という「組織設計の哲学」を明確に認識し、対策をいち早く講じなければならないのに、そういうことは心情的に断行できないのです。

l  ここで、「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という美質を持っていた日本人が、「上昇志向はなく、プライベートに熱心で、ハードワークを厭う」という状況になってしまった背景についても触れておかなければ片手落ちです。こうなった原因は、個々の日本人労働者にあるのではなく、経営者たちにあるからです。そこには、日本的な企業経営において標準的に埋め込まれている「日本型の人事慣行」が根深く横たわっています。

l  じつは、この問題は、日本企業が、外国人留学生を採用するときに、典型的に表面化する問題でもあります。そこで、日本人労働者の問題に触れる前に、順を追って理解していただくために、まずは、外国人留学生が直面している就職問題・昇進問題から詳細に説明することにしましょう。

l  漠然とした憧れで、7割の外国人留学生は、就職志望先として、グローバルに事業を展開している日本の大企業を挙げます。しかし、その大企業に勤めている留学生の先輩たちに尋ねてみると、「母国出身の留学生に対して、日本企業への就職を勧めたくない」と指摘する先輩たちが少なからず存在し、その理由として、「外国人が出世するのに限界があるように見えるから」という回答が7割以上も寄せられます。また、「賃金で業績や成果が反映されるウェイトが小さい」という不満も3割以上から聞こえてきます。狭き門をクリアして大企業に就職しても必ずしもハッピーではないわけですが、この背景に、日本独特の「年次による人事管理」という人事制度の影響があることは、あまり知られていません。

l  「年次による人事管理」とは、入社した年次に基づいて人事考課を行い、長い時間をかけて、年次の序列の中で「昇格」を決定していく「年次競争システム」のことを指します。年次内および年次間における競争に基づいて、長期間かけて人事考課をしますから、少数の人だけで「昇格」を決めたり、短期間で人事考課することができない仕組みになっています。「日本企業においては、首を斬られることが少ない」という事実は比較的よく知られていますが、それは、「年次による人事管理」があるから、結果的にそういう現象が起こっているわけです。

l  この「年次競争システム」においては、「年次」すなわち「年齢」が人事考課上極めて重要な要因になります。というのは、この裏側で、「肩たたきシステム」という別のシステムが機能しているからです。「肩たたきシステム」というのは、出世した「エリート組」が管理職になったときに、年上や同年代の部下のマネジメントで苦労することがないように、出世が遅れた同期を子会社や関連会社に送り出していく仕組みのことを言います。その結果として、本社に残った人たちにとっては、ほとんどの部下が年下の人たちになり、会社の外から見ると、組織内において年功序列が守られているように見えるのです。つまり、日本企業における「年功序列という秩序」は、自然に存在している秩序ではなく、強引な手段を用いてかなり無理をした上で、人工的に維持されているものなのです。

l  そして、この「年次競争システム」は、「日本人新卒・男性・生え抜き」のための選抜・昇進システムですから、それと異なる「外国人・女性・外様」に対してはうまく適用できません。外国人や女性や外様が入社してきても、この「年次競争システム」の外枠で処遇されるだけなので、上位管理職を決める最終段階に至る前に、「外国人・女性・外様」を排除するシステムが機能します。実際、外国人や女性を組織に迎え入れてマネジメントすることに対し、寛容なのは女性や若手であり、極めて強い「心理的抵抗感」を示すのは「中高年層・男性・管理職」という調査結果も出ています。

l  外国人留学生の多くは、日本語学校に通ったり、母国で大学を出ていたり、日本で大学院を卒業したりしているので、新入社員であっても30歳に近い場合が少なくありません。これは、「年次による人事管理」においては、課長・係長の「一歩手前の年齢」であることを意味します。つまり、彼らを雇ったら、課長・係長「一歩手前の年齢」の人間が「新卒」として入社してくるわけで、人事部長にとっては、極めて悩ましい問題になります。というのは、日本の大企業は、「年次競争システム」を採用しているので、30歳近くの留学生が極めて優秀だったとしても、最初の10年間に関しては、先輩を押しのけて年次を超えた昇格させたり、日本人を無視して外国人留学生だけを昇給させることはできません。それは、同期や他の年次の人たちから見ると完全なエコヒイキであり、不公平な扱いになってしまうからです。

l  このため、苦労して日本の大企業に折角就職したのに、外国人留学生にとって、「昇格」や「昇給」への道程は長く険しいものになります。そして、この現実は、優秀な留学生にとって不満の種になります。というのは、入社後の10年間が下積み期間として費やされてしまうからです。しかも、その期間において自分の専門性は全く重視されません。彼らにとって10年間は長過ぎます。それで、日本企業で働き続けることに、嫌気がさしてしまうのです 。

l  仮に30歳入社の留学生が、最初の10年間の競争を勝ち抜いて「エリート組」に昇格し、部長や次長を目指すための本格的な出世競争に参加する資格を得たとします。その場合、別の大きな問題が待ち構えています。というのは、その10年後になると、同期はまだ42歳~43歳なのに、留学生は50歳になってしまっているので、年齢から言うと、その留学生は、「年功序列」を維持するための「肩たたきシステム」の対象になってしまうからです。だから、その外国人留学生が、極めて優秀であったとしても、「年次競争システム」においては、極めて扱いが難しくなってしまうのです。

l  このことは、外国人留学生が入社する前から完全に予見できる話です。ですから、大企業の人事部長は、本音では、「30歳近くの高齢留学生」が入社することを望んでいません。それで、入社時の年齢を実質的に「25歳まで」と制限している企業すらあります。

l  大企業の人事部長たちは、この事情を十分に弁えていますから、この悩ましい問題を理解した上で、それでも敢えて、「ビジネス上必要だから、外国人留学生を採用する」ことを決定する場合には、「年次による人事管理」の『枠外』で扱うことが多くなります。実際、日本企業に在籍している外国人留学生の最高職位を調べてみると、「部長クラス」は2%以下にすぎません。「課長クラス」という回答は10%未満で、「主任・係長クラス」というところまでハードルを低くしたところで9%前後にすぎません。悲しむべき事実は「役職なし」という答えが約半数もあることです。約4分の1を占める「無回答」を加えると、なんと4社のうち3社の日本企業において、留学生は、「昇格」させる対象とは認識されていないことがわかります。この「年次による人事管理システム」を導入している大企業において、「年次」を無視した「昇格」や「昇給」を求めたところで、周りから浮いてしまうだけでしょう。「年齢や入社年次で差別しない人事を求める!」というフェアな叫びも、閉鎖的な日本の大企業の中では、「外国人にありがちな自分勝手な要求」として片付けられてしまうだけです。つまり、外国人留学生は、日本の大企業における「年次による人事管理システム」の被害者なのです。

l  人事における「実力主義」を対外的にうたう日本の大企業は数多くありますが、米国的な意味での「実力主義」(3ヶ月毎に人事査定されて1年で先輩を抜ける)で人事考課が為されることはありません。というのは、「年次による人事管理」を導入しているために、「年次」を無視した人事が行われることがないからです。だから、日本人であっても、転職組だと出世することが難しくなっています。経験豊富な日本人でも、転職組だと出世できないのですから、これまでの実績やビジネスの力量が乏しい外国人留学生の「昇格」が難しいのは、ある意味で当り前です。

l  このため、知名度のある日本企業に入社したのは良いけれど、大企業における「昇格」が難しいという現実に直面した外国人留学生たちは、狭き門をくぐって日本の大企業に就職したにもかかわらず、たった3年間すら在籍することなく、退職していきます。このため、外国人留学生の離職率は、中小企業よりも、大企業の方が高くなっている場合が少なくありません。

l  しかし、この「年次による人事管理」の被害者は、外国人留学生たちにとどまりません。じつは、日本企業に就職したほとんどの日本人の若者も、被害者になっています。というのは、バブル経済崩壊の後、リーマンショックを体験した日本企業では、年齢構成で見た場合の「ピラミッド型の組織」を維持することが困難になりました。そもそも「年功序列型賃金」を維持した「ピラミッド型の組織」は、会社が伸び盛りで、次々と新しい役職を増やしているときや、肩叩きにも使える子会社がどんどん設立されている成長期には有効に機能します。しかし、低成長になり、新人採用を抑制したりすると、「年功序列」を守るために折角維持してきた「ピラミッド型」が崩れてしまいます。そして、部下よりも上司の数が多くなれば、昇進機会は少なくなり、昇進速度も大幅に遅滞していきます。

l  「昇進チャンスがない生殺しのような状況」の下で、日本人労働者の若年層に対して、「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という美質を期待し続けることは苛酷に過ぎます。というのは、「頑張っても報われない」期間がどんどん長期化するからです。新卒採用から1015年という期間、「頑張っても頑張らなくてもあまり変わらない」という現実を嫌というほど見せつけられたとすれば、彼らが「上昇志向はなく、プライベートに熱心で、ハードワークを厭う」という体質に変貌したとしても批判することはできません。つまり、「労働力劣化」の問題は、労働者個々人の問題ではなく、人事体系を変革できなかった経営者たちの問題だったのです。

l  また、組織の「ピラミッド型」を維持しようとして、多くの日本企業は、「早期退職制度」や「早期出向」を乱発しましたが、社外に出された社員たちは、その後、「どんなに頑張っても、生え抜き社員には勝てない」という外様社員に冷たい日本企業の現状にぶち当たります。そもそもが一生尽くそうと一時期は思っていた会社から引導を渡されて、「頑張れば報われる」という信仰が揺らいでしまった人々です。外様社員として報われない回数が増えれば、自ずと退職も増え、勤務期間も短くなり、いつの間にか、「筋を通す・周りに負担をかけない・会社に迷惑をかけない」という「一宿一飯の恩義」という美学も知らぬ間になくしてしまいます。このことについても、彼らを責めることはできません。この「労働力劣化」についても、労働者個々人の問題ではなく、中途採用の人材に対して適切な人事体系を提供できなかった経営者たちの問題であると言わざるを得ません。その意味で、この「労働力劣化」は、日本人経営者たちが引き起こした問題だと言えます。

l  つまり、いま表面化しつつある「労働者劣化」の背景には、「年次競争システム」が持つ負の側面があるのです。少子高齢化や低成長の中で、年功序列やピラミッド型組織を維持できなくなることが自明であったにもかかわらず、「年次競争システム」を維持し続けたために、バブル崩壊やリーマンショックで新卒採用を絞った結果、若者に関して「頑張れば報われる」というメカニズムが機能しなくなりました。一方、ピラミッド型の組織を維持するために放出された中高年の転職組は、外様の限界に直面して「一宿一飯の恩義」すら忘れていきました。その結果、日本人労働者は、「上昇志向はなく、プライベートに熱心で、ハードワークを厭う」という性質に変容し、「電通ショック」を契機にそれらが表面化するようになってきました。これらはすべて、経営者たちが引き起こした問題なのです。

l  ホリエモンの絶頂期には、「東大進学よりも起業を」という起業ブームが起きました。そのまま日本が「起業大国」になっていたならば、「年次競争システム」など関係のないベンチャー企業が主流になって、「労働者劣化」の問題は軽傷ですんだかもしれません。またトップ層が起業し、二番手はインベストメントバンカーやスペシャリストになり、三番手が大企業に入社し、それ以下が役所に就職するという、ハーバード大学で見られるダイナミズムが東大や京大でも生まれていたかもしれません。しかし、日本のエスタブリッシュメント層は、その流れを嫌って、ホリエモンを潰しました。それを間近で見た東大生や京大生は、起業ではなく、役所や大企業を選択し、「成長」よりも「安定」を、「明日のためのチャレンジ」よりも「現状維持」を、志向しました。保守的になった若者たちは、慎重にリスクを避けたつもりでしたが、結果的には、役所や企業の中で「年次競争システム」の罠にかかってしまい、会社組織の中で「昇進とハードワークを避け、プライベートを重視する道」を選びました。その意味で、今後表面化してくる「労働力劣化」は、長い歴史を経て形成された問題であり、根深い構造を持っています。

l  今後数十年に亘って生き残ることを誓う経営者は、従来、日本人労働者に対して持ってきた「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という信仰を捨て去る覚悟が必要です。「上昇志向はなく、プライベートに熱心で、ハードワークを厭う」という仮定に置き換えても通用するマネジメントに変革しなければなりません。そのためには、「年功序列」「年次競争」「終身雇用」という従来の常識を覆す必要があります。それは、組織が大きければ大きいほど、苦痛を伴う大手術であることは論を待ちません。
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l  さて、ここまで述べてきたのは、「労働者不足」という単純な「量」の問題の話でした。現在、日本経済が抱えている問題が、単なる「量」の問題なのであれば、今回、安倍政権が打ち出した「外国人受け入れ政策」によって、事態は改善の方向に向かっていくのかもしれません。無論、多少の摩擦は生じるでしょうが、「量」だけの問題なのであれば、法務省や入管が邪魔をしないという前提条件が守られる限りにおいて、「労働者不足」がもたらしている弊害が薄まり、問題の大部分が解決される可能性は一応あります。

l  ところが、日本経済においては、「労働力」に関する新たな問題が浮上しています。それは、「労働力劣化」という極めて悩ましい問題です。日本の労働者については、長年「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」と言われてきました。それが、「チームワーク・仲間への思いやり・会社への忠誠心」という価値観に昇華されて、日本は敗戦後「奇跡の復興」を遂げ、世界有数の経済大国になったとも教えられてきました。しかしながら、残念なことに、この大事な大前提が多くの日本企業内で瓦解しようとしています ―― 本稿では、この現象を「労働力劣化」と表現しています。

l  この「労働力劣化」の実態を俯瞰してみましょう。まず、「(日本に来ている)外国人労働者」の実態を見ることが有益です。中には、「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という例外も稀に存在するものの、だいたいが近視眼的で、長期的なビジョンで考えることが苦手であり、目先の金銭で動くという特徴を持っています。つまり、金銭的なインセンティブが前向きのモチベーションになったときには、「勤勉でハードワークも厭わない」のですが、金銭的なモチベーションが下がった途端に、「怠けてサボるだけでなく、ズルをするようになる」というタイプがものすごく多くいます。

l  正社員として雇ったら否が応でも実感させられますが、面前で平然と嘘もつきますし、唖然とするようなトラブルにも巻き込まれます。このため、「チームワーク・仲間への思いやり・会社への忠誠心」というものを期待することは極めて難しく、ビザが許可された瞬間に辞めたり、お客さまからの売上をポケットに入れたり、突然居なくなったり、という「従来の日本人労働者」ではあり得ない光景が毎日のように繰り広げられます。その意味で、方向性として、今回の自民党の「外国人受け入れ政策」は正しいと思いますが、受け入れた後の問題は相当でてくることを覚悟しておく必要があります。

l  ただし、劣化しているのは、外国人労働者だけではありません。悩ましいのは、「日本人労働者の劣化」という問題です。50代以上の経営者の世代は、「巨人の星」や「あしたのジョー」に洗脳されてしまっているため、「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という美質を日本人労働者は兼ね備えている ―― という「予断」を持っています。しかし、外国人社員に対してだけでなく、日本人社員に対しても「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」ことを求めることはかなり難しくなりました。

l  また、一定の社会人経験を持つ日本人の場合、かつては、渡世の仁義でいう「一宿一飯の恩義」という観念があり、辞めるときは、「どんなに経緯で別れることになったにせよ、一時期お世話になったのだから」という理由で、「筋を通す・周りに負担をかけない・会社に迷惑をかけない」という暗黙の美学がありました。いきなり来なくなって音信不通になってしまう外国人社員と比べれば、「立つ鳥跡を濁さず」という諺を知っている日本人社員は、多少なりとも「日本人的な美学」を持っているだろう、と日本人経営者は思いがちです。しかし、その思い込みは、単なる幻想になりつつあります。

l  世情よく語られているのは、いわゆる「ゆとり世代」と言われる日本人の若者たちに対して、「日本人的な美学」が通じないという話です。「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という美質ではなく、「上昇志向はなく、プライベートに熱心で、ハードワークを厭う」という悲しい現実に、少なからぬ経営者が直面し、日々悩んでいます。「立つ鳥跡を濁さず」どころか、会社の事情を顧みることなく、自分の都合だけを言い募って次々と辞めていきます。当初は、「その個人特有の問題であって、世代の問題ではない」と務めて考えるようにして対策を講じてきた日本人経営者たちも、統計値として無視できない数の実例を見せつけられ、「日本人労働者の若年層」に関しては、「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という前提が当てはまらない、という現状認識に至るようになってきました。

l  さらに、悲しいことには、50代以上の世代においても、「筋を通す・周りに負担をかけない・会社に迷惑をかけない」という暗黙の美学が通じないという時代になろうとしています。「ゆとり世代」に説教する「オジサン世代」自身が劣化し始めているのです。要するに、「日本人労働者」特有と言われてきた「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という美質は、もはや「日本人」という括りで語ることはできず、日本人社員も、世代に因らず、「外国人と変わらない」という初めての状況が現出してきました。

l  日本人経営者は、日本人であるが故に、「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という「かつての日本人労働者」の美質を暗黙のうちに前提としてしまっています。そして日本企業のマネジメントは、多くの場合、「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という日本人労働者の美質を大前提にした上で、「人に任せる」という志向が強い組織設計で成り立っています。しかし、前提条件に関する判断を誤れば、いかに努力しようとも、素晴らしい結果は出てきません。日本人労働者に、「向上心があって、勤勉で、ハードワークを厭わない」という美質が失われたとき、日本型のマネジメントは機能しなくなります。

l  かつては、「会社が長期間社員にコミットすれば、社員も会社に尽くすはずだ」という方程式が成り立っていました。しかし、今後、時が経つにつれて、この「方程式」が無力であることを思い知らされていくことになります。今後、経営者として求められるのは、「上昇志向はなく、プライベートに熱心で、ハードワークを厭う」という特徴を持つ日本人人材と、「近視眼的で、長期的なビジョンで考えることが苦手であり、目先の金銭で動く」という特徴を持つ外国人人材をうまく組織して成果を上げることになっていきます。

l  日本人経営者は、長い間、「日本企業のマネジメント」に慣れ親しんできましたから、知らず知らずのうちに、「従業員は長期間勤める」あるいは「従業員には長期間勤めてほしい」という願望に近い前提を内心抱いています。ところが、いま多くの経営者が直面しているのは、「従業員は短期間で辞める」という、初めて遭遇する不都合な現実です。したがって、生き残りを目指す経営者としては、不都合な現実を受け入れ、その不都合な現実に即して、「従業員は短期間で辞める」という「組織設計の前提」に基づいた人事制度を導入するなど、現在のマネジメントを再設計することが必要になります。

l  「従業員は長期間勤める」という「組織設計の前提」でマネジメントを行う場合には、「長期間の勤務を支援する」という考え方になりますが、「従業員は短期間で辞める」という「組織設計の前提」に立てば、自ずと「辞めても大丈夫にする」というマネジメントスタイルを追求していくことになっていくでしょう。このため、「業務手続」や「問題対処」については、マニュアル化を推し進め、仕組化を図ることになりますし、「分業」についても、とことん徹底していくという方針になります。社外へのアウトソーシングや社内の分業体制を徹底し、「特定個人への依存」やブラックボックス化は絶対に避けるという発想が仕事の基本になっていきます。

l  「給与体系」については、日本企業における「職能給(職務遂行能力や資格によって給料が決まる)」ではなく、米国企業における「職務給(職務によって給料が決まる)」に近付いていかざるを得ません。「従業員は短期間で辞める」という前提に立つのですから、「キャリア形成」については、米国企業と同様に、「個々人が決める」という考え方が基本になります。「人材育成」については、日本企業流の「会社が育てる」という考え方は死語になり、米国企業流の「個々人が勉強する」か、「会社は勉強する機会を与えるだけ」というスタイルになっていくでしょう。後者は、「勉強する機会は与えるが、勉強しない社員に勉強しろとは言わない。その人たちは、一部の業務に専念してもらう」という考え方です。今後における「社内研修」のあり方は、現在の「長期間・最大限」ではあり得ません。米国企業流の「短期間・最少限」か、もしくは「長期間・最少限」という方針になっていくでしょう。

l  「退職希望者」について、日本企業においては、未だに「原則として慰留する」という対処が基本になっていますが、「従業員は短期間で辞める」という前提に立つのですから、「原則として慰留しない」というスタンスに変更すべきです。一部の大企業では、なかなか上司が辞めさせてくれないので、退職希望者が弁護士などに委任して、退職手続を行う「退職代行」という新しい商売も出てきているようですが、一度退職すると決めた人材が期待する成果を上げることは絶対にないので、「引き留めるだけ時間と労力の無駄である」という不都合な現実に、日本企業もそろそろ気付くべきでしょう。

l  今後、ほとんどの日本企業の経営者は、遅かれ早かれ、上記の問題を実感し、その対処に取り組まざるを得なくなります。ほとんどの日本企業は、暗黙のうちに、「従業員は長期間勤める」という「組織設計の前提」の下で組織を運営し、各種の社内制度を構築しています。これは、企業文化というか、各種の社内制度によって幾重にも凝り固められていますから、ちょっとやそっとでは、変革できない代物です。しかしながら、長らく「大企業に入社した新入社員が3年以内に3割辞める」と報じられてきたように、日本人労働者たちは「従業員は短期間で辞める」という方向に大きく舵を切っています。これは、小手先の対応で太刀打ちできるような生半可な潮流ではありません。

l  今後は、「従業員は長期間勤める」という前提の下で構築されてきた様々な仕組みが制度疲労を起こし、日本企業の運営にダメージを与えていきます。このダメージは、歴史のある大企業であればあるほど大きく、体裁を重んじる上場企業であればあるほど対応しにくいという性質のダメージです。

l  例えば、長年実質的な年功序列型賃金であった江崎グリコは、20184月から、従来の「職能給」から欧米的な「職務給」に変更したところ、極めて当然の結果なのではありますが、減俸になる管理職が続出しました。それに不満を持った社員が、週刊誌にリークし、経営陣批判を始める騒ぎになりました。「職務給」は、同じ部長でも、その部長が担う職責で軽重が異なるので、部長から部長への人事異動でも減俸になり得るわけですが、心情的に受け入れられない管理職が造反したようです。愛社精神が強く、牧歌的な社風であっただけに、反発も強いわけですが、年功序列的な給与体系を持つほとんどの日本企業は、この「グリコの受難」を実体験しなければなりません。これは、かなりしんどい試練です。

l  「働き方改革」の議論に関連して、「同一労働同一賃金」というフレーズを無邪気に語る評論家が多数いますが、彼らは、自分たちが主張していることの本当の意味を分かっていないのだと思います。日本の大企業が後生大事に守り続けている「年功序列型賃金」は、「同一労働同一賃金」から最も遠い給与体系であり、「同一労働同一賃金」を本気で推し進めれば、大企業に勤める40歳以上のオジサン社員の給与は、一部を除いて、大幅減俸が避けられません。「職能給」とは、「労働」の内容だけで決まる「職務給」とは異なり、「同一労働」であったとしても、その本人の能力だけでなく、これまでの貢献や組織内での調整力や会社の期待値を加えて給与水準を決めているので、同じ業務を行っていたとしても、年配者の方が、若年層よりも高い給料をもらうシステムです。つまり、「同一労働同一賃金」を義務付けるとすれば、日本のほとんどの企業は、数多くの年配者たちの給与を一斉に引き下げるという「大手術」を行わなければならなくなることを意味します。

l  この点、厚生労働省が示している「同一労働同一賃金ガイドライン」は、「本ガイドライン案は、いわゆる正規雇用労働者と非正規雇用労働者との間で、待遇差が存在する場合に、いかなる待遇差が不合理なものであり、いかなる待遇差は不合理なものでないのかを示したものである」と断っている点、賢明ではあるものの、大原則として、「本ガイドライン案は、正規か非正規かという雇用形態にかかわらない均等・均衡待遇を確保し、同一労働同一賃金の実現に向けて策定するものである」と謳っている以上、「同一労働同一賃金」の問題は、「正規雇用労働者と非正規雇用労働者との格差」という段階を越えて、いずれ「正規雇用労働者(中高年層:いわゆるオジサン)と正規雇用労働者(若年層)との間における待遇差」の問題へと波及していきます。

l  じつは、日本企業における賃金格差の一番の問題は、「オジサン年配正社員と若手正社員との間の格差」にあります。ここが肝の中の肝です。じつは、経営者の立場からいえば、「正規雇用者と非正規雇用者との間の格差」の問題は、所詮「コストの問題」。達観していえば、いかようにも対処することが可能な問題です。しかし、「年配正社員と若手正社員との間の格差」の問題は、極めて悩ましい「マネジメント」の問題であり、個々人の感情が絡むだけに標準的な手法も効かず、一朝一夕には解決できない難問です。

l  この「オジサン年配正社員と若手正社員との格差」の問題は、売上不振や外的ショックで組織が安定的に成長できなくなり、新入社員の採用を制限したりする中で、じわりじわりと組織内部で大きくなってきました。というのは、新入社員たちは、新人が入ってこないと、いつまで経っても新入社員の仕事しかさせてもらえず、上司と部下の比率などから昇進の可能性が狭められていくからです。この日本独特の「年功序列型賃金」やこれを支える「年次競争システム」を後生大事に抱え続けてきたことが、日本人労働者の「向上心があり、勤勉で、ハードワークを厭わない」という美質を蝕んだことは無視できない事実なのです。ここは、大事な点なので、改めて後述します。

l  そもそも、「同一労働同一賃金」というコンセプトは、「Job Description」で定められた職務しか担当しないことを前提とし、隣で違う仕事をしている同僚が困っていても助けないという文化を持ち、賃金交渉をする場合も「企業別労働組合」を組織するのではなく「職業別労働組合」として他社で同職種を担う者たちで行うという「職務給」をベースとした欧米社会において成立する「常識」にすぎません。「Job Description」を定めず、違う部署でも同僚として助け合うことを美学とし、「企業の一員」として賃金交渉を行う日本的なマネジメントとはそもそも相容れない考え方だと言えるでしょう。その意味で、「同一労働同一賃金」という考え方は、じつは「劇薬」なのです。

l  ここで述べている「労働力劣化」という悩ましい問題は、社内制度の中に埋め込まれた「従業員は長期間勤める」という前提の崩壊と深く結びついているだけに、大企業や上場企業が真の原因に気が付くためには、かなり長い期間を要することになると思われます。そして、多くの日本企業は、「従業員は長期間勤める」という時代遅れの前提を崩すことなく、「どうしたら長期間働いてくれるのか」「どうしたら辞めないのか」という見当違いの対応に終始してしまうでしょう。その結果、歳月を浪費するだけでなく、組織運営がさらに困難になるという事象をもたらすと思われます。

l  日本企業は、あまりにも長い間、「従業員は長期間勤める」という「組織設計の前提」に慣れ親しんできたため、自分たちの眼前に現れた「従業員は短期間で辞める」という不都合な現実を認めたくありません。その不都合な現実を認めた瞬間に、「人事部の採用方式が悪い」「上司の管理能力が低い」などの社内批判を浴びてしまうからです。ですから、「たまたま今年は新入社員の質が低かった」「ああいう根性なしでは、わが社では務まらない」などという社員個人の資質に問題を還元して、その場を取り繕うことになるでしょう。したがって、大企業や上場企業が、この問題を直視して、正しい対処を取るまでには相当の期間を要すると思われます。

l  「終身雇用」や「年功序列」という昔ながらの社内制度を大事に守ろうとすればするほど、「従業員は短期間で辞める」という不都合な現実によってもたらされるダメージは累積的に膨らんでいきます。そのダメージを是正しようとすればするほど、正確に言えば、隠そうとすればするほど、ダメージの修復は困難になっていくでしょう。このダメージは明確に認識しづらいだけに対応することが困難です。真綿で首を絞めつけられるように、じわりじわりと、しかし確実に組織にダメージを与え続けます。「少子高齢化が日本経済を蝕む」経済事象と同じように見えますが、この問題は、少子高齢化よりも厄介です。というのは、数字で明確に認識することができないからです。

l  ちなみに、平成30年版「子ども・若者白書」(内閣府)によれば、仕事と家庭・プライベート(私生活)のどちらを優先するかについては、「仕事よりも家庭・プライベートを優先する」が63.7%にのぼり、「家庭・プライベートよりも仕事を優先する」(12.7%)を圧倒しました。転職に対する意識では、「自分の能力や適性に合わない職場であっても、転職は絶対すべきではない」「転職はできる限りしない方がよい」という転職に否定的な回答は17.3%にすぎず、転職に肯定的な回答が7割を占めています。現代の日本人の若者の意識は明らかに、過去の日本人の若者とは異なっているのです。

l  「労働力不足」の問題は、安倍政権が講じる「外国人受け入れ政策」によって、多少の軋轢はあったとしても、解決の方向に向かうのかもしれません。しかし、この「労働力劣化」という問題に対して、日本企業が迅速に対処することは極めて難しいと思われます。このところ免震偽装やデータ偽装の問題が続々と表面化しているのは、この「労働力劣化」という背景に起因するところも大きく、その必然的帰結としてもたらされる日本企業の競争力劣化は、2019年央頃から次第に表面化してくるのではないかと懸念されます。
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【Timely Report】Vol.320(2019.1.4)より転載。詳しくは、このURLへ。http://nfea.jp/report

BLOG記事
将来への不安を解消せよ!」も参考になります。

外国人と入管の関係に興味のある方は ➡ 全国外国人雇用協会 へ
移民に関する国際情勢を知りたい方は ➡ 移民総研 へ

l  「働き方改革」という愚かな経済政策のために、無駄と無理が蓄積されています。「働き方改革で労働環境が良い方向に変化すると思うか」という問いには約6割がネガティブ(「どちらかというと思わない」41.4%:「全く思わない」20.5%)。IT部門の調査では、生産性が「向上している」(13%)という回答よりも「低下している」(18%)が上回るというお粗末さ。

l  「働き方改革」は、「働く時間を短縮すれば労働生産性が向上する」というナンセンスな仮説の下に、「働く時間を短縮せよ、さもなくば罰金をとる」という号令に過ぎず、そんなことで生産性が向上するはずがありません。

l  実際現場では、「働き方改革」が進む中、約6割の先で中間管理職への皺寄せが発生しており、「働き方改革のための残業」という皮肉な現象が生じています。大企業が残業を減らすために、下請けの中小企業に納期短縮を要求するので、中小企業が残業せざるを得ないことも。先見性のあるタニタは、社員の「個人事業主化」を打ち出し、このナンセンスから逃れようとしています。政府の戯言は無視して、独自の解決策を模索すべきです。

【Timely Report】Vol.571(2020.1.17号)より転載。詳しくは、このURLへ。http://nfea.jp/report

BLOG記事「経済政策:誤った経済政策が韓国を殺す?」も参考になります。

外国人と経済の関係に興味のある方は ➡ 外国人経済研究所 へ
移民に関する国際情勢を知りたい方は ➡ 移民総研 へ

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